Hardik Pandya 是 Google G Suite 和 Google Photos 的设计师，但是之前他都是在初创企业工作的。Google 这里的企业文化和工作风格给了他很大的启发，平时在工作中他喜欢把自己的一些感悟记录下来，这篇文章是他关于如何做好设计、如何更好地进行沟通以及如何给团队做贡献的分享。
我是在去年10月加入 Google 的。加入一家像 Google 这种规模的公司的经历相当具有启发性。
朋友和旧同事经常问我在一系列的初创企业工作过之后再到 Google 工作会有什么不同，为了回答这个问题，我想出了几个这段时间通过自己经历学习到的例子。我觉得把这些分享出来可以帮助很多有过类似情况的人，不过我的写作方式是写给自己的建议，这样我就可以在今后反复阅读来作为参考了。
△ 图片来自Markus Magnusson
那我们就开始吧，下列清单并无特定的次序。
1. 你的所有队友对于什么才是出色的用户体验都有独到见解，所以你应该咨询尽可能多的人并且让他们参与到设计流程当中
咨询你的项目经理、工程师、前端开发者、设计师同事等等。这往往会很烦人但是是值得的。通过在纸上跟工程师一起掂量一些早期想法的利弊，我经常可以将想法缩小到1、2个值得探索的好点子，从而节省了自己的时间和精力。这还有助于跟工程师建立很好的关系，因为他们投入到这个过程当中了。
2. 学会保持安静专心倾听并且不只是听回应
我经常会额外保持安静10秒钟来避免自己陷入尴尬之中。尽管没有愚蠢的问题的说法是对的，但是不合时宜的问题绝对是有的，那些问题本来可以等待合适的时机或者联系上下文时再提出。
3. 尽早分享你的工作，经常请求反馈
内部文化真的非常重视分享想法，并且鼓励尽早经常地分享。从第一天开始就分享，称之为「正在进行中的工作」并且聚焦那些你希望得到反馈的领域。尽早要求反馈是值得欢迎和欣赏的（甚至要形成一种常态），而且也有助于你尽快获得输入。为什么要经常做这个呢？在设计项目中路线修正是极其有价值和必要的。通过经常的分享你可以让自己和工作有效地得到检验，这可以节省时间和精力。
4. 要克制，避免过早投入到一个解决方案之中（也就是相当于不要跟一个解决方案定终身）
你已经知道这一点，但是说比做到容易。在面临批评性的反馈时，大多数设计师都会很厌恶，因为这需要在项目前期就对设计进行大规模的根本性修改。绕开沉没成本误区的办法之一是建立自己可塑性的设计系统，从而帮助你迅速迭代并能经常迭代。对我来说这套系统就是 Sketch 模板，里面包含了一套嵌套的符号（这帮助我产生乘法效应，只需要一点小改动就能迅速做出大的设计方案用于讨论）。当你明确地把注意力集中在问题而不是寻求迅速实现你想到的下一个解决方案时，你就增加了想出更有力的结果的机率。
在面临批评性的反馈时，大多数设计师都会很厌恶，因为这需要在项目前期就对设计进行大规模的根本性修改。
5. 不要代替别人说话
讨论时如果某人要插嘴提供自己的想法时，让他们说并且用他们的名字记录下任务项，让他们知道有事情在等着他们。不要代表某人回应。
6. 要愿意说「我不知道答案但是我会找出来的」或者「我不知道这是不是合适的解决方案但是我们应该试试看行不行」
别人雇你不是让你给出所有的解答的，而是为了让你找出答案的。
7. 不要给最后做出来的东西的价值打折扣
想法随时可以冒出来也随时可以消失掉，只有有形的结果才经得起岁月和大家的考验。
8. 拖延时间要有估计的结束日期，并且要跟团队提前打招呼
要负责任，让团队尽早注意，尤其是事情在你这里拖着的时候。要靠言出必行来积累对你的信任与信赖。
9. 你可以通过别人处理冲突的方式来判断其领导力
我已经意识到领导者如果没有能力处理冲突以及适当的意见分歧会严重妨碍团队和产品进展。如果长此以往的话，会削弱团队成员对彼此之间的尊敬。倡导建设性的冲突，同时要有一个流程来推进工作，这是好的领导力的标志，这一条也是 Google 文化的核心宗旨——欢迎改变。
10. 尽快地进行尴尬的沟通
拖延发言只会让事情变得更糟，并使以后的讨论更加困难。
11. 任何帮助都会被记住
要帮助你的团队成员和同事。不过更重要的是，要主动告诉他们需要帮忙的时候他们可以来找你。很多人对请人帮忙这件事很害羞，除非让他们觉得这么做没有不舒服的地方。
12. 在设计时要用「望远镜」和「显微镜」审视你的产品和历程
要运用系统化思维，不要忽视了更大更完整的图景。要能够深入到像素级完美的细节里面，同时用上帝视角审视完整的用户历程及全盘的用户体验，这可以提升你作为设计师的价值并且真正发挥你的影响力。
13. 你的产品经理是你最好的朋友，如果你跟我一样有幸跟一位很棒的产品经理共事的话，要利用好这个机会，跟他们搞好关系
跟他们建立一个定期或者临时（中断驱动的）的反馈回环。我可以走到我的产品经理那里跟他讨论一个功能或者方案，他会乐意倾听，同样，当他过来说「嘿，如果我们……」时我也会对他敞开怀抱。如果跟你的经理总是能保持这种开放的沟通，并且双方能保持相互尊重的话，最终出来的东西就一定是个好东西。如果不是遇上一位好的产品经理，我作为设计师连一半的成就都取不了。
13. 哪怕是小小的用户调研以及从一小部分用户样本中获得的洞察也足以让你在多个利益攸关者之中建立共同的基础
研究发现，讨论的报告，你的团队在构思和头脑风暴中经常提到的东西。设计师和研究人员可以从团队其他成员分享中洞察以及对用户世界的解析那里获得这种可见性。
14. 只要时间允许，所有的职能角色都要积极参与到调查研究当中
尽管进行调研的是 UX 研究人员，但是我强烈建议产品团队所有的职能都要参与到调研中来。作为设计师，我从调研中的收获是尽量理解了用户并且在宏观与微观设计交互与真实的用户情况（全部或部分用户历程）之间建立起了有意义的联系。当你建立起以用户现实为基础的联系时，设计讨论开始变成决策。
当你建立起以用户现实为基础的（设计交互与现实生活的用户情况之间的）联系时，设计讨论开始变成决策。
△ 图片来自Markus Magnusson
15. 要做一个有礼貌的、自由流畅的口头沟通者
对别人的观点要有礼貌，让他们说完自己的一连串思考或者观点然后再做出回应。
16. 培养得体的会议礼仪
如果你要安排会议，你就必须推动会议。从事先设定议程和发送议程开始，提前把讨论问题/要点发给大家让大家有时间消化和准备，从而利用会议时间有效地通过设定的议程。留出大约10分钟的四溅进行临时的、未预见的讨论。利用这一时间对任何人提出但没有时间分享的任何观点进行迅速的圆桌检查，尽早结束会议让大家回到自己的工作中去——大家会非常赞赏这一点。
17. 预先安排好会议从而尽量适应大家的日程
如果你预见到自己的某件事情需要占用到大家的时间，请让他们在自己的日程里设定一个「保留」时段好让他们知道这是暂定的，是可以在随后取消的。一旦你明确自己需要那段时间就把「保留」去掉，变成官方议程。
如果你没有预定时间的话，距离会议时间越近，你想预订会议就越难，因为大家的日程都已经安排得满满的了。
18. 跟你最紧密的团队成员建立经常性的1对1会面机制
这种项目的早期阶段是非常有帮助的（或者甚至在你还是公司新人的时候）。在项目早期时，要定义大量的项目范围，规划好时间安排，以及对方法路线进行讨论。经常性的会面有助你跟团队成员有集中的见面时间，尽早扫除你心中的一些疑虑。我会安排跟我的经理、UX调研人员、UX领导以及我的UX 越级经理（经理的经理）定期见面。在我在公司的早期日子里，安排这些会面并且持续进行了2个月帮助我理解了几乎所有跟项目有关的东西，从而做好了准备。会面礼仪的指导在这里依然适用——要事先准备好问题和讨论点，可能的话发出去，让会面尽量简短聚焦（30分钟足够），并且如果事情可以异步解决的话取消会面。
19. 如果你是团队/公司新人的话，要多吸收而不是根据「感觉很低效」而揣摩着要流程优化
这是我过去每每更换新工作时经常会掉进去的一个常见陷阱，我的第一反应都是团队可以通过优化流程来改进协作和沟通。但随着我跟团队更多的成员进行沟通，我意识到流程经常是已经优化到极限了，但凡我想到过的优化举措其实过去都已经试过并且失败了。所以这里的教训是要接受事实，你想到的优化举措其实很有可能别人也已经尝试过了，因为别人并不比你蠢。而这里的经验是，等一等，要有耐心，要尽可能从团队成员那里吸取经验，把过去的经验、实验和结果内化成自己的东西。可以通过上述的一对一会面来进行这些讨论。
20. 过程要极其详尽，以至于到最后做决定时，你有信心自己已经仔细考虑过所有的可能性（根据手头的信息），并且对摆在桌