网易UEDC – 杨添琴?：设计思维是以传统分析思维方式为蓝本，融合视觉化和社会化思考的创新思维方式。它帮助设计师以用户为中心，以合作创新的方式解决问题。经过多年的普及，设计思维逐渐被认可，但设计思维的应用和迭代仍然路途坎坷。
Bert Brautigam曾在全球组织和全球设计咨询公司工作，现就任日本亚马逊设计总监。他将设计思维和设计作为一种战略原则，以促进组织变革，并最终产出令人满意的产品。
他关于设计思维的现状和在企业中如何更好的应用及发展设计思维提出了想法。以下为译文：
设计思维一直是设计界的热点话题。设计思维被广为推崇，甚至被盲目崇拜，也有人质疑它的价值、影响力和正当性。
设计思维经常因其缺乏商业模式的整体性和与真实市场环境的兼容性而被批评。有些组织甚至认为设计思维不是必须的，因为它不能帮助推动组织变革和创新。这是否代表设计思维不得不回炉再造，甚至被取代呢？
当然不是。
一. 对设计思维的误解
从广泛意义上来说，设计思维是被很多人误解的。人们认为它仅仅与设计学科相关，或者只是一个涉及大量琐碎工作的创意工具。对于设计方法论或设计过程的误解，也可能会导致对设计思维的误解。
毫无疑问，设计方法是设计思维的一部分，但它并不等同于设计思维。设计思维更广泛、更有整体性，并且不局限于设计学科。设计学科是设计思维的主要驱动力，但不是设计思维的全部。
为什么感觉我们对性的接受程度与认知反而倒退了呢？
设计思维是横跨学科、跨领域的。设计思维的真正潜力是它的协作力，它能将这些学科结合在一起，创造出一个整体的产品愿景。一个设计师只有将人们的需求和欲望广泛结合，才能够产生对业务的同理心。
二. 设计思维
在设计产品主要是由商业和技术驱动的时候，设计思维作为相关因素，首次被提及。人们被看作是消费者或用户（那个时期“用户”主要是以技术层面的概念来定义的）。设计学科及其对用户的关注仍然处于萌芽状态，并且永远需要在设计学科的业务相关性，对流程的概括性，尤其在资源方面进行考量。
设计思维是一种以技术上可行和具有战略可行性的方式满足用户需求和欲望的方法。——Tim Brown
设计思维并没有试图取代商业或技术。设计思维是将产品设计焦点从纯技术的解决方案转移到面向用户的解决方案上。它将理解情景和与用户研究放在实践的核心位置——确定要解决什么问题，哪些指标能够推动成功，以及解决用户问题后对业务的影响。
除非你在为机器人或兔子创造产品，否则把用户放在产品理论的中心都是至关重要的。伟大的产品是能解决用户问题的。
用户需要找到的是令人愉悦的产品，它需要能够激发用户购买和使用的欲望(无论是暂时的还是长久的)。不为用户创造价值的产品很难为业务带来收益。产品功能固然重要，然而在不断扩大的市场经济当中，产品体验仍然需要表现得足够完美，才能博得成功。
显然，业务、技术和设计在看待用户的角度和解决问题的方式上都有截然不同的观点。企业业务希望看到一款产品能赚大钱，技术希望能够产品完美无缺的运行，设计则希望能够创造一款令用户醉心其中无法自拔的产品。
设计思维是用来解决用户问题的，这些问题包括业务和技术问题。这些问题都需要放一起研究、一起迭代、一起解决。从本质上来说，设计思维是一种程式化的实践，它可以在牢记成功的充足衡量指标的同时，尽可能全面地解决用户的需求。设计思维是一种深度协作的方法。
由于广泛的误解和不被信任的印象，设计思维被认为与业务过度脱节，这是设计思维在实践中面临的挑战。
但设计思维并不缺少业务元素。
问题在于如何在业务范围内应用设计思维和如何有效量化它对业务产出的影响。
三. 跨学科的产品团队
不同学科对产品会有不同的想法，并且无法自然地对其他学科的观点产生共鸣。缺乏共鸣的状态可能是团队由于有限的资源、历史因素、技术驱动产品和服务开发，以及其他成员对设计关注点的持续误解造成的。
在产品核心团队建立一个高度跨学科、跨领域的「产品准则」是至关重要的，它可以建立共享的愿景，并培养了跨学科的同理心。产品准则是由团队中的各职能领导和产品经理共同确立的。产品经理可以来自任何一个学科职能，但必须是一个强有力的跨学科思想负责人，像产品的主人翁一样行事。
产品经理需要拥有强烈、全面的产品愿景，并将它传递给整个产品团队和组织。产品经理的核心能力就是促进各职能团队成员之间的协作和对话，理解和评估每个职能的权重及贡献。
对于设计工程师，创意技术专家，商业设计师，设计策略师和技术产品经理，学科交叉至关重要，它可以帮助他们跨学科的应用设计思维，并避免他们陷入知识孤岛。学科交叉者通常在其中一门学科中有自己的背景，并在另一门学科中拥有了广泛的专业知识。学科交叉者可以在学科交叉点之间建立其沟通的桥梁，这对于建立真正的协作过程至关重要。
各个职能范围将更加清晰，并且能够更注重自身的核心竞争力（例如，分析计算、设计产品、研究开发等）。
设计是产品管理的天然盟友，因为它带来了一些关键技能，比如讲故事、概念抽象，以及具象化业务内容的能力。这对于清楚地阐述产品和它的特色是至关重要的。在业务和技术提供必要的材料（数据和背景）和问题解决方案参数（限制与约束）的基础上，设计和产品管理可以形成一种强大而令人信服的共生关系。
四. 横向设计学科组织
设计思维的组织哲学帮助产品团队成为架构更加广阔的的跨学科的团队。他们创造了「开箱即用」思维所需的环境，并将注意力集中在各横向层次的质量上。
对于产品核心团队来说，跨学科性意味着设计团队会在产品的各垂直领域进行工作。过于孤立的设计团队可能面临被产品垂直理念「溶解」的危险，而不断深入接触业务和技术理念可能会导致设计团队削弱他们的用户体验设计核心竞争力。
一个强大的跨学科、跨领域设计准则可以增强产品垂直领域的设计能力。跨学科设计准则通常具有矩阵结构。水平层次代表不同的设计学科子领域，由各设计学科负责人领导，在不同的产品垂直领域充当设计顾问。设计学科负责人负责提高整个设计学科团队的设计竞争力。产品垂直领域的设计团队是由服务设计领导者(SDL)领导的。SDL的重点主要放在产品上，并与产品经理携手进行紧密的合作。
横向设计学科组织有助于在组织和品牌中建立统一的设计语言，并让设计学科策略性的行动最终驱动设计思维。
五. 设计顾问的角色
没有内部设计团队的组织将与外部设计顾问合作，这些设计顾问本质上就是扮演设计团队的角色。对于顾问来说，在组织的各个领域内部和学科之间建立桥梁是至关重要的。为了实现这一目的，设计咨询公司需要自己「复制」业务和技术准则。学科混合的优势再一次发挥了关键作用。
学科混合是顾问团队的一部分，并超越本学科，在组织内部和其他同行中建立牢固的关系。当在客户组织中传播设计思维时，建立信任是不可或缺的，特别是企业文化与技术根基紧密相关时，就需要一种文化上的迁移。彼此的信任感通常需要成功案例来建立和培养。
设计顾问需要成为一个协调者来保持跨学科团队的活力，让他们不局限于直接设计范围、目标和可交付成果。跨学科领域的团队需要创造共生关系，而不是相互挑战相互之间的合作。